1. OGSM là gì?

OGSM là một phương pháp giúp hoạch định mục tiêu, triển khai và kiểm soát chiến lược cho tổ chức. Nó là viết tắt của 4 từ: Objectives, Goals, Strategies, Measures.

2. Một bản kế hoạch OGSM trông như thế nào?

Hãy tưởng tượng một công ty tài chính có tên EZCash. Công ty cung cấp nền tảng đồng bộ hóa thông tin ngân hàng trực tuyến của khách hàng. Tại đó, khách hàng có thể ước tính điểm tín dụng, tài khoản hiện tại và tài khoản tiết kiệm, thẻ tín dụng và thông tin khoản vay/ thế chấp.

Gần đây, họ nhận thấy rằng phần lớn khách hàng của họ trên 40 tuổi. Độ tuổi này không rơi vào tập khách hàng mục tiêu của EZCash và không phù hợp với tầm nhìn chiến lược của công ty. Do vậy, vào đầu năm nay, họ quyết định lên kế hoạch thay đổi với mục tiêu: Tăng lượng khách hàng trong độ tuổi 16-25.

3. Phân biệt OGSM và OKR

3.1. Khác biệt về tư duy quản trị

Hệ thống OGSM được phát triển từ những năm 1950 – thời kỳ hậu Thế chiến II tại Nhật Bản. Đây là thời điểm nhiều ngành công nghiệp của Nhật bị các nước Đồng minh giám sát. Do đó, phương pháp OGSM được ảnh hưởng bởi tư duy quản lý top-down (từ trên xuống). Một khi mục tiêu chính và các chiến lược đã được thiết lập, việc triển khai xuống phía dưới sẽ được cố định và mức độ tham gia của nhân viên trong việc thiết lập là không cao. Do đó, OGSM có tính ổn định và khó tuỳ chỉnh.

Mặt khác, OKR được phát triển từ lý thuyết MBO (Quản lý theo mục tiêu) của Peter Drucker, một nhà tư tưởng người Mỹ. Sau đó đã trở thành phương pháp quản trị cốt lõi của Intel và Google. Do có nguồn gốc khác, lý thuyết OKR áp dụng tư duy bottom-up (từ dưới lên) cởi mở hơn. Nó dựa trên niềm tin rằng: Khi một người được góp phần quyết định hướng hành động, họ có nhiều khả năng gắn kết và nỗ lực hoàn thành nó hơn. Do có sự tham gia của nhiều cá nhân trong tổ chức, OKR về bản chất linh hoạt và dễ thay đổi hơn. Tính chủ động này gắn kết các cá nhân, nhóm với nhau. Khuyến khích giao tiếp liên tục để điều chỉnh và cải thiện các quyết định.

3.2. Khác biệt về định nghĩa “Mục tiêu”

Trong OGSM, mục tiêu là những gì cần được hoàn thành trong dài hạn. Có thể là 3-5 năm và nó phải nhất quán với tuyên bố sứ mệnh của công ty. Còn đích nhắm là các tiêu chuẩn để hoàn thành mục tiêu và thường sẽ gắn liền với thành tích tài chính. Dưới đó là chiến lược, và tiếp đến thước đo, chính là yếu tố tương đương với “kết quả then chốt” trong OKR.

Trong OKR, mục tiêu là một tuyên bố về những gì bạn muốn nhóm của mình hoàn thành trong thời gian ngắn hạn. Chúng được gắn với các kết quả then chốt. Bao gồm cả các chỉ số đo lường để đạt được mục tiêu. Các mục tiêu trong OKR có thể, nhưng không nhất thiết phải gắn liền với thành tích tài chính. Nó có thể bao gồm những thay đổi nhỏ trước mắt và tổ chức muốn đạt được. Ví dụ như: Xây dựng thương hiệu tuyển dụng được tin tưởng.

3.3. Khác biệt về chu kỳ thiết lập

Điểm khác biệt thứ 3 chính là hệ quả của điểm khác biệt vừa nêu trên. Xuất phát từ 2 cách nhìn nhận khái niệm mục tiêu, chu kỳ thiết lập của 2 phương pháp này cũng khác nhau.

Một khi thiết lập kế hoạch OGSM cho doanh nghiệp. Nó sẽ được áp dụng trong 3-5 năm để hoàn thành mục tiêu. Việc đánh giá và điều chỉnh các đích nhắm và chiến lược có thể được thực hiện hàng quý, hàng tháng. Nhưng mục tiêu tổng thể thì cần được xác định dài hơi và có tính thách thức.

Với OKR, các mục tiêu và kết quả then chốt thường thiết lập hàng quý. Các KR (Kết quả then chốt) có thể được xếp loại là “hoàn thành” hoặc “không hoàn thành” khi kết thúc chu kỳ OKR. Nếu tất cả các KR được xếp loại “hoàn thành”, mục tiêu sẽ đạt được.

Nhìn chung, cả OKR và OGSM đều tập trung vào việc xác định mục tiêu của công ty và cách đo lường mục tiêu đó. OKR giúp đồng bộ hóa các mục tiêu riêng lẻ. Và mang lại khả năng kiểm soát hiệu quả các mục tiêu đã đặt ra. OGSM giúp một công ty xác định tốt hơn các chiến lược bao quát để sắp xếp thứ tự ưu tiên.

4. Ưu điểm và nhược điểm của OGSM

Giống như tất cả các phương pháp quản trị phổ biến. OGSM có những lợi ích nhưng cũng hạn chế của nó. Như đã đề cập trên, lợi ích chính của OGSM là khả năng nhìn được bức tranh tổng thể và lập kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, một điểm hạn chế lớn với OGSM là việc dàn trải sự tập trung vào quá nhiều chiến lược. Và không thực sự đo lường được những gì quan trọng. Đối với cá nhân nhân viên cũng vậy, một bản kế hoạch OGSM cho 5 năm tới của công ty sẽ có vẻ quá rộng và không thực tế đối với họ. Đồng thời, OGSM cũng không khuyến khích việc nhân viên tham gia vào việc thiết lập. Do đó có khả năng những ý tưởng hay sẽ bị bỏ qua và lãng phí.

Cuối cùng, cụm từ viết tắt dài và không bắt tai như “OGSM” cũng có thể coi là một trở ngại khi phổ cập việc áp dụng phương pháp quản lý này trong tổ chức.

Vậy là Vinaseco đã cung cấp cho các bạn thông tin tổng quát nhất về OGSM. Hi vọng bài viết trên sẽ giúp ích cho các bạn trong quá trình tìm hiểu về vấn đề này.